Sådan får du succes som mellemleder

16-09-2008 10:46 Mellemlederen, der for 15-20 år siden blev udråbt til en uddøende race, trúet på sin eksistens af flade organisationsformer, lever i dag i bedste velgående og med opgaver, der spænder bredere end nogensinde. Men hvordan lykkes man i rollen som bindeled mellem ledelsen og medarbejderne? Det giver en tænketank nu opskriften på.

Tænketanken er nedsat af Dansk Erhvervsforskningsakademi (DEA), og i dag har de offentliggjort et såkaldt Kodeks for god mellemledelse, der bl.a. indeholder tænketankens gode råd til mellemledere, både når det gælder forholdet til ledere, medarbejdere, brugere og samarbejdspartnere.

Ledelse op

Hvad angår forholdet til topledelsen, er det ifølge tænketanken afgørende, at mellemlederen forstår at handle inden for rammerne af virksomhedens overordnede mission, uden at føre forslag igennem, der er dømt til at mislykkes. Samtidig skal man gøre sig klart, at mellemlederen ofte bedømmes på evnen til at overholde korte deadlines, så inddragelse af medarbejdere i strategi og udvikling skal ikke ske på bekostning af ovennævnte.

Kodekset opfordrer mellemlederen til at arbejde på både at få på ledelsen og medarbejdernes tillid – vejen til succes ligger i ikke at blive identificeret med den ene af parterne. Troværdighed og integritet er kodeord.

Ledelse nedad

Ledelse nedad er også en afgørende af jobbet for mange mellemledere, og her lyder opskriften på vellykket mellemledelse at droppe kritik og i stedet fokusere på anerkendelse og empati i forhold til de underordnede. Anerkendende ledelse fungerer som den bedste motivation. Desuden er en god mellemleder kendetegnet ved evnen til at kunne kende forskel på sine medarbejdere – nogle ser arbejdet som et livsprojekt, andre er der fra kl. 08-16 og slut. Uddelegering, ledelse og inddragelse skal derfor tilpasses den enkeltes behov og ambitioner for at give det bedste resultat.

Ledelse ud

I forhold til den udadvendte del af mellemlederrollen handler det ifølge kodekset om at afse tid til sparring med medarbejderne, fordi det ofte er dem, der har direkte kontakt til omverdenen, men det er mellemlederens opgave at opfange tendenser og tilpasse organisationen disse. Det gælder også om at få medarbejderne til at forstå, at uden tilfredse kunder, har I ingen forretning, men i tilfælde af urimelig kritik af medarbejderne er det mellemlederens opgave at sætte grænser og agere bolværk. Ellers opstår utilfredshed.

Ledelse på tværs

Den sidste del af mellemlederrollen handler om evnen til at lede på tværs, da det ofte er samarbejde hér, der skaber nye idéer og synergi. Rådet er, at lade dumdristigheden blive hjemme og være sikker på, hvor langt opbakningen fra ledelsen rækker, så står du stærkest i en forhandling. Det gælder som mellemleder også om at gå forrest som det gode eksempel og forsøge at fremme nysgerrighed, åbenhed og anerkendelse af andre måder at gøre tingene på. Samtidig må du ikke forpligte afdelingen på mere, end den kan bære – overbelastning knækker enheden.

Kodekset gør også opmærksom på, at en afgørende forudsætning for succes er, at mellemlederen selv er i stand til at prioritere og satse bevidst på at drive ledelse og overlade opgaveløsningen til medarbejderne. Undersøgelser viser, at mange mellemledere selv producerer op til 70 pct. af de akutte opgaver – på den måde bliver det svært at få tid til at være det, man primært er: leder.